Description du produit:
Everyday croquettes au fromage surgelées 600 g (numéro d’article : 37369)
Colruyt Group a ouvert aujourd’hui à Hoboken son dixième magasin Colruyt Professionals. Rien qu’en 2026, Colruyt Professionals s’est enrichi de cinq nouveaux magasins, doublant ainsi son réseau en un an. Exclusivement destinés aux clients professionnels, ces magasins constituent pour Colruyt Group une étape cruciale de sa croissance dans le secteur b2b. Avec cette ouverture, Colruyt Group atteint son objectif de 10 magasins destinés aux clients professionnels.
L’ouverture de magasins Colruyt Professionals spécifiques a démarré en juin 2020 sous la forme d’un concept test à Meiser (Bruxelles). Le succès des premiers magasins à Bruxelles et en Wallonie a confirmé les plans de croissance, et en Flandre aussi, le besoin de tels magasins s’est révélé important, vu la forte présence de magasins de nuit, de commerces de proximité et de horeca. De plus, environ 75 % des dépenses liées à l’horeca se concentrent dans les zones urbaines. Le moteur de la croissance se trouve donc principalement là, d’où les deux ouvertures de magasins à Anvers (Deurne et Hoboken) ces derniers mois.
Jo Willemyns, directeur général de Colruyt Meilleurs Prix, est fier de ce que l’ouverture du dixième magasin représente pour la facilité d’achat du client professionnel : « Les clients professionnels, tels que les exploitants horeca et les commerçants, ont besoin de proximité, d’un bon assortiment, de grands volumes et d’un prix bas. Avec notre dixième magasin Colruyt Professionals, nous nous rapprochons à nouveau d’eux avec les meilleurs prix. Pour Colruyt Group, le b2b est un important pilier de croissance. Avec nos magasins Colruyt Professionals et Colruyt Meilleurs Prix, ainsi qu’avec Solucious, nous touchons chaque client professionnel par le canal qui lui convient le mieux à ce moment-là : faire ses courses lui-même, réserver et venir enlever, ou se faire livrer ».
Un magasin Colruyt Professionals est entièrement aménagé pour répondre aux besoins des clients professionnels tels que les commerçants, les revendeurs, les exploitants horeca et les associations disposant d’un numéro de TVA, et leur offre un service unique en magasin. La croissance des magasins Colruyt Professionals profite toutefois aussi aux cliCents particuliers. Le concept décharge en effet les magasins Colruyt classiques. Les achats de gros volumes se déplacent vers les magasins Professionals spécifiques, où seuls les détenteurs d’une carte Professionals Plus peuvent faire leurs achats. Avec cette carte, ils bénéficient de promotions supplémentaires en plus des meilleurs prix. Dans les magasins Professionals, les clients font leurs courses exclusivement avec des chariots plats, dans des allées extra-larges, pour des achats encore plus efficaces. L’assortiment se compose principalement de grands conditionnements, de vrac et de palettes. Un quai de chargement pour l’enlèvement de palettes, une zone tabac fermée pour les revendeurs enregistrés et un vaste parking adapté aux camionnettes sont également prévus. Les magasins ont des heures d’ouverture adaptées : du lundi au samedi, de 6 h 30 à 18 h.
(Colruyt)
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Après 25 ans sous le nom Waffle Factory, l’enseigne devient Waffle et prépare un nouveau concept pour avril 2027. Clément Dhier, son nouveau directeur général, détaille sa stratégie de développement, entre diversification des formats, expansion internationale et objectif de 100 points de vente d’ici 2028.
Elle est fortement structurée autour des projets que nous menons actuellement. Le premier concerne évidemment notre nouvelle identité de marque, avec le changement de nom de Waffle Factory à Waffle. Il s’agit de déployer cette nouvelle identité sur l’ensemble de nos supports, qu’il s’agisse de notre site Internet, de nos réseaux sociaux ou points de vente. Pour aller plus loin dans l’ancrage de cette nouvelle identité, nous travaillons également sur un nouveau concept. Celui-ci sera présenté en avril 2027. Il accompagnera notre nouvelle plateforme de marque.
La deuxième consiste à poursuivre le développement du réseau. Nous comptons aujourd’hui 87 points de vente, majoritairement situés en France, et nous allons continuer à développer notre présence sur le territoire français. Mais nous allons également nous intéresser à l’international, avec des premières pistes très avancées en Allemagne et un intérêt marqué pour l’Espagne et le Royaume-Uni.
Parmi nos projets figure aussi la diversification des formats. Aujourd’hui, nous sommes principalement présents dans les centres commerciaux, sous forme de kiosques ou de boutiques. Nous savons que le contexte peut être compliqué, notamment en matière de trafic. Nous travaillons donc sur de nouvelles formes de présence, notamment à travers des baux précaires ou la participation à des événements ciblés, afin de faire rayonner les couleurs de Waffle différemment.
À sa création, l’enseigne s’appelait The Waffle Factory, avant de devenir Waffle Factory. À l’époque, le terme « Factory » renvoyait à une logique artisanale. C’est un point essentiel pour nous, dont nous sommes très fiers : tous nos produits sont fabriqués sur place, quotidiennement, dans nos points de vente, par nos équipes. Avec le temps, cette dénomination « Factory » a été quelque peu galvaudée. De nombreuses enseignes sont arrivées sur le marché en adoptant ce terme. Aujourd’hui, le mot « Factory » évoque davantage une logique industrielle, qui ne correspond absolument pas à ce que nous sommes. Notre objectif était donc de revenir à notre identité profonde et à ce que nous faisons de mieux : la gaufre, notre cœur d’activité, qu’elle soit sucrée ou salée.
D’autant qu’une majorité de nos clients nous appellent déjà Waffle. Nous abandonnons donc « Factory » pour exprimer notre marque différemment, tout en rappelant à nos clients que nous restons fidèles à ce que nous sommes. D’où le nom Waffle, accompagné de la signature « Gaufres sucrées et salées », car elle rappelle que nous répondons à différents moments de consommation au cours de la journée. Lorsque nous pensons à la gaufre, l’imaginaire collectif nous oriente spontanément vers le sucré, notamment vers le goûter. Pourtant, le salé représente quasiment la moitié de notre chiffre d’affaires.
Nous continuons notamment à renouveler nos menus et nos supports de présentation de l’offre toutes les huit semaines. Notre objectif est de continuer à innover, car la marque est née d’une innovation forte autour de la gaufre salée, qui constitue un produit particulièrement différenciant.
Nous continuerons à faire évoluer notre offre en 2027, notamment pour mieux nous adapter aux fortes températures estivales. La chaleur peut avoir un impact important sur notre activité, particulièrement lorsque notre spécialité est la gaufre. Le changement sera évidemment visible à travers l’évolution de nos enseignes et l’arrivée du nouveau concept. Celui-ci abandonnera les codes actuels de Waffle Factory, plutôt noirs et rouges, avec un univers assez sombre, pour s’aligner sur notre nouvelle plateforme de marque, beaucoup plus colorée, dynamique et pop. Ce nouveau concept sera probablement davantage en adéquation avec notre clientèle, qui est assez jeune, même si elle reste très large.
Le salé représente un peu moins de la moitié de notre activité, autour de 45 %. Un client qui vient chez nous découvre généralement l’enseigne par le sucré. Il vient d’abord manger une gaufre sucrée. Ensuite, ces mêmes clients découvrent que nous proposons aussi une offre salée. Ils reviennent alors sur d’autres moments de consommation, notamment à midi ou le soir.
Nous observons ainsi une progression continue de la part du salé dans notre activité, à mesure que les consommateurs découvrent et comprennent notre offre. Nous avons également une particularité dont nous sommes assez fiers : nous rencontrons très peu, voire quasiment aucune concurrence directe sur ce segment. De nombreuses enseignes de crêpes se sont développées ces dernières années, mais sur la gaufre salée, nous restons pratiquement le seul acteur du marché.
Ce que nous souhaitons avant tout mettre en avant, c’est la fabrication sur place. C’est particulièrement vrai pour nos produits sucrés, dont les pâtes à gaufres sont préparées et renouvelées plusieurs fois dans la journée. Les clients peuvent voir le pétrissage et le laminage des pâtes, ce qui leur permet de constater que les produits sont réellement fabriqués sur place.
Nous encourageons nos équipes, nos waffle makers, à poursuivre ces opérations de fabrication tout au long de la journée. Cela fait partie de nos procédés, mais aussi de la théâtralisation de notre activité. Par rapport à une offre de donuts ou de cookies, nous sommes assez fiers de proposer un produit qui, lorsque vous venez le déguster, a été fabriqué quelques minutes auparavant. C’est là que réside notre véritable particularité.
Sur la partie salée, nous proposons trois recettes permanentes, complétées par trois recettes saisonnières. Sur la partie sucrée, les possibilités sont pratiquement infinies, puisque nos clients peuvent personnaliser leurs gaufres autant qu’ils le souhaitent, en fonction de leurs goûts. À cela s’ajoutent nos recettes signatures et saisonnières.
Nous sommes très attentifs à notre positionnement tarifaire par rapport à la concurrence, particulièrement sur l’offre sucrée. Nos prix peuvent varier légèrement d’un point de vente à l’autre. Mais, dans la très grande majorité des cas, une gaufre de Liège nature est vendue entre 2,90 et 3,50 euros, avec un prix généralement situé autour de 2,90 euros. Bien évidemment, lorsque vous ajoutez des toppings ou des nappages, le ticket augmente un peu. Mais nous tenons à conserver ce prix d’appel.
Pour beaucoup de consommateurs, la gaufre est une véritable madeleine de Proust. Elle doit rester fidèle à notre ADN, qui repose sur la simplicité. Certains acteurs, notamment de très grandes enseignes, pratiquent des politiques tarifaires extrêmement agressives et cassent fortement les prix. Ce n’est pas le terrain sur lequel nous souhaitons nous positionner, car cela peut entraîner une forme de dégradation de l’offre et du produit.
Concernant la fidélisation, nous sommes actuellement engagés dans une refonte de notre dispositif. Jusqu’à présent, nous disposions d’un outil de fidélité qui permettait notamment à nos clients de cumuler des points et de bénéficier d’une remise une fois un certain nombre de points atteint. Nous travaillons désormais sur un véritable programme de fidélité avec une dimension temporelle et un travail spécifique sur nos différentes gammes de produits. Ce nouveau programme devrait voir le jour au plus tard début 2027.
Historiquement, notre réseau s’est développé de manière assez opportuniste. Nous ne nous sommes jamais fixé pour objectif d’atteindre un certain nombre d’établissements simplement pour atteindre ce chiffre. C’est toujours notre philosophie aujourd’hui. Nous devrions atteindre les 100 points de vente début ou mi-2028.
Nous avons inauguré quatre points de vente récemment dont notre premier en travel retail, à la gare Saint-Lazare. Nous avons également ouvert à Valvert, Nice ainsi qu’à Saint-Germain-en-Laye en centre-ville. Même si nous sommes majoritairement présents dans les centres commerciaux, nous ne nous interdisons absolument pas de poursuivre notre développement en centre-ville. Ces nouveaux points de vente figurent aujourd’hui parmi les dix établissements les plus performants de notre réseau. Nous portons également un intérêt très fort à l’international avec nos premières ouvertures en Allemagne en 2027 et, je l’espère, également en Espagne.
Nous disposons aujourd’hui d’un réseau présent sur l’ensemble du territoire français, mais avec une concentration particulièrement forte en région parisienne. Nous avons encore des opportunités. En revanche, nous avons encore beaucoup de zones à mailler dans le Grand Ouest mais aussi dans l’Est, où notre présence est aujourd’hui moins importante. Notre réseau est particulièrement concentré sur la région parisienne et sur l’axe Lyon–Sud-Est. Nous allons donc chercher à renforcer notre maillage dans les zones qui sont actuellement moins bien couvertes.
Il faut distinguer l’ouverture d’un kiosque de celle d’une boutique. Globalement, il faut compter entre 300 000 et 350 000 euros. Le maintien de ce niveau d’investissement fait partie du cahier des charges de notre nouveau concept. Nous souhaitons même aller plus loin : non seulement éviter une augmentation des coûts, mais, si possible, parvenir à les réduire.
Transformer un réseau de 87 magasins Waffle Factory en Waffle prendra nécessairement un certain temps. Notre objectif est que cette transition soit la plus rapide possible, afin de limiter au maximum la période pendant laquelle les deux identités, Waffle Factory et Waffle, coexisteront dans le réseau. Nous avons néanmoins un avantage : nous ne changeons pas complètement de nom. Nous voulons permettre à un maximum de franchisés d’adopter cette nouvelle identité de marque à un coût réduit. Nous allons également travailler sur une logique de rebranding adaptée à chaque site, avec des niveaux de rénovation plus ou moins importants.
Il faudra notamment tenir compte de l’ancienneté des points de vente. Notre objectif est donc de proposer des solutions adaptées à chaque situation, afin que le passage à la nouvelle identité soit à la fois réaliste et réalisable pour les franchisés. Il est donc difficile de le chiffrer sans que cela soit confidentiel. Nous voulons ainsi faire basculer l’ensemble du réseau le plus rapidement possible.
Notre point de vente d’Évry arbore désormais les couleurs de la nouvelle enseigne. Il ne s’agit pas encore du nouveau concept, mais il dispose déjà de la nouvelle identité Waffle, accompagnée de sa signature. Depuis l’installation de cette nouvelle enseigne, nous avons constaté un regain d’activité, avec une dynamisation du chiffre d’affaires. C’est un signal particulièrement important pour les autres franchisés. Il est toujours plus facile d’accompagner la transformation d’un réseau lorsque vous pouvez démontrer qu’une nouvelle enseigne, une nouvelle identité de marque ou un nouveau concept permettent de générer du chiffre d’affaires supplémentaire.
L’objectif est avant tout de mieux exprimer qui nous sommes et ce que nous sommes devenus. Le Waffle d’aujourd’hui n’est pas nécessairement celui d’hier. Nous voulons notamment rappeler que nous sommes une marque belge. Aujourd’hui, assez peu de clients le savent. Le nom Waffle Factory ne permettait pas forcément de l’identifier. Nous avons d’ailleurs déjà fait évoluer les uniformes de nos waffle makers, sur lesquels le drapeau belge a réapparu.
Nous voulons également retrouver cet esprit dynamique, coloré et pop qui caractérise notre nouvelle plateforme de marque, et le traduire dans notre manière de nous exprimer. Mais le principal enjeu est surtout de replacer le client au cœur de nos préoccupations, aussi bien dans son parcours que dans son expérience au sein du point de vente. Pour un consommateur qui passe rapidement devant l’un de nos points de vente, la lisibilité et la compréhension immédiate de l’offre représentent aujourd’hui un véritable défi. C’est un enjeu majeur de notre nouveau concept.
L’année 2026 a forcément été un peu chahutée. Notre performance est aujourd’hui globalement alignée sur celle du secteur de la restauration rapide. Nous observons une dynamique dans laquelle le trafic résiste plutôt bien, mais où les dépenses des consommateurs ont tendance à diminuer. La question du pouvoir d’achat constitue évidemment un enjeu majeur pour nous. Ce qui est rassurant dans cette situation, c’est que nos clients continuent à venir dans nos établissements. En revanche, il leur arrive de dépenser un peu moins qu’auparavant. Notre ticket moyen, qui se situait autour de 11 euros HT en 2025, est ainsi davantage proche de 10,50 euros HT aujourd’hui. C’est cette évolution qui vient quelque peu perturber notre activité cette année. Concernant notre chiffre d’affaires, nous avions réalisé environ 49 millions d’euros TTC en 2025. À nous, désormais, de ne pas nous contenter d’être résilients. Notre objectif est de continuer à évoluer et à proposer à nos clients cette logique permanente d’innovation qui fait partie de notre ADN.
(Républik)
Rédigé par Franchise.be le 9 novembre 2026
Une nouvelle adresse, une nouvelle ambition, une nouvelle aventure entrepreneuriale. Avec l’ouverture de son magasin à Auderghem, Schmidt poursuit son développement en Belgique et confirme sa volonté d’accompagner celles et ceux qui rêvent de devenir leur propre patron. Et si cette nouvelle ouverture était le déclic dont vous aviez besoin pour vous lancer ?
Chaque ouverture de magasin raconte une histoire. Celle d’un projet qui prend forme, d’une ambition qui se concrétise et d’une nouvelle entreprise qui voit le jour.
À Auderghem, chaussée de Wavre 1205, Schmidt écrit une nouvelle page de son développement belge.
Ce nouvel espace dédié à l’aménagement intérieur sur mesure incarne parfaitement l’ADN de la marque : le design, la personnalisation, la qualité et, surtout, la proximité avec les clients.
Cuisines, dressings, rangements, meubles de séjour… Schmidt ne se contente plus d’aménager les cuisines. L’enseigne imagine des espaces de vie qui répondent aux envies, aux besoins et aux modes de vie de chacun.
Mais derrière chaque magasin Schmidt se trouve également une aventure humaine et entrepreneuriale. Car ouvrir un magasin, c’est avant tout croire en un projet, prendre son avenir en main et construire sa propre réussite.
Vous avez l’âme d’un entrepreneur ? Vous aimez le commerce, les relations humaines, le management et les beaux projets ?
Vous rêvez de diriger votre propre entreprise, mais vous souhaitez vous appuyer sur une marque solide et un concept qui a fait ses preuves ?
C’est précisément ce que propose Schmidt.
Avec 90 ans de savoir-faire et une présence dans 22 pays, Schmidt offre aux entrepreneurs belges la possibilité de développer leur propre activité tout en bénéficiant de l’expérience et de la puissance d’un leader européen de l’aménagement sur mesure.
Vous êtes indépendant dans votre quotidien, vous développez votre équipe, vous construisez votre clientèle et vous pilotez votre entreprise. Mais vous n’êtes pas seul pour autant.
C’est toute la force du modèle Schmidt : la liberté d’entreprendre, avec la puissance d’un réseau à vos côtés.
Se lancer dans l’entrepreneuriat est une décision importante. Schmidt l’a bien compris et propose un modèle conçu pour faciliter le passage de l’envie à l’action.
Parmi les avantages offerts aux futurs concessionnaires :
Votre énergie entrepreneuriale fait le reste !
Bonne nouvelle : il n’est pas indispensable d’être cuisiniste pour devenir concessionnaire Schmidt evenir concessionnaire Schmidt.
Ce que Schmidt recherche avant tout, ce sont des femmes et des hommes animés par l’envie d’entreprendre, le goût du commerce, le sens du service client et la volonté de fédérer une équipe.
Vous êtes manager, commercial, responsable de magasin ou entrepreneur en quête d’un nouveau défi ? Votre expérience et votre personnalité peuvent être de véritables atouts.
Le savoir-faire technique s’apprend. L’esprit entrepreneurial, lui, fait toute la différence.
Chez Schmidt, vous pouvez transformer vos compétences et votre ambition en une entreprise qui vous ressemble.
L’ouverture d’Auderghem s’inscrit dans une dynamique plus large : Schmidt souhaite continuer à renforcer sa présence sur le marché belge.
Bruxelles et sa périphérie, la Wallonie, la Flandre et d’autres zones à potentiel représentent autant de perspectives pour les entrepreneurs désireux de rejoindre l’aventure.
Cette ambition repose sur une conviction forte : la réussite d’un réseau se construit grâce à l’engagement, au talent et à la passion de ses entrepreneurs locaux.
Chaque nouveau magasin est ainsi une occasion de créer de l’activité, de développer une équipe, de tisser des relations durables avec les clients et de contribuer à l’économie locale.
Aujourd’hui Auderghem. Demain, pourquoi pas votre ville ?
Il y a des moments dans une carrière où l’envie de changement devient plus forte que l’habitude.
L’envie de prendre ses propres décisions. De bâtir quelque chose de durable. De voir ses efforts se transformer en résultats. D’être fier de l’entreprise que l’on a créée.
L’ouverture de Schmidt Auderghem nous rappelle qu’une aventure entrepreneuriale commence toujours par une décision : celle d’oser.
Vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses aujourd’hui. Vous avez simplement besoin d’avoir l’envie d’avancer et de vous entourer des bons partenaires.
Avec Schmidt, vous entreprenez pour vous, mais jamais tout seul.
Et maintenant, à vous d’écrire la suite !
Vous envisagez de créer votre entreprise en Belgique ? Vous souhaitez découvrir les possibilités d’implantation et comprendre comment devenir concessionnaire Schmidt ?
Faites le premier pas vers votre prochaine aventure professionnelle.
Avec son concept Express 4.0, Carrefour veut pousser plus loin la logique de proximité : proposer un magasin adapté à son quartier, à ses clients et à leurs nouveaux modes de consommation. Après une phase pilote, le modèle est désormais progressivement déployé dans le réseau de franchise. Sophie Lerouge, operations director Carrefour Express, explique en quoi ce nouveau concept est intéressant pour les franchisés.
Nous allons plus loin dans la proximité autour de quatre axes. Le premier est l’hyperpersonnalisation pour réussir notre ancrage local : nous adaptons le magasin aux personnes qui vivent, travaillent ou passent dans son environnement. Le deuxième est l’innovation, dans l’assortiment, les services et les technologies. Le troisième consiste à couvrir les besoins de dépannage. Enfin, nous avons beaucoup travaillé la praticité et la fluidité du parcours client.
Tout à fait. Express compte trois grands types de magasins : rural, résidentiel/urbain et passage. Et nous allons plus loin en analysant la zone avant même de concevoir le magasin. À proximité d’une salle de sport, par exemple, un module “Boost & Go” avec smoothies, protéines ou barres de céréales peut être pertinent. Ailleurs, ce sera une offre de vins premium ou des produits répondant aux habitudes d’une communauté locale. Ce que nous installons à Bruxelles dans un magasin résidentiel ne sera pas nécessairement ce que nous proposerons dans un magasin en zone touristique.
Actif dans l’univers Carrefour depuis 2013, Mustafa Koyuncu gère aujourd’hui plusieurs magasins. Son dernier-né, le Carrefour Express Marcel Thiry (Woluwe-Saint-Lambert, Bruxelles), a ouvert ses portes en juin dernier avec le concept 4.0. “Le nouveau concept me plaît beaucoup. Nous avons plusieurs micro-concepts qui répondent à des clientèles spécifiques : la machine à smoothies fonctionne très bien et nous avons également ajouté un salad bar. La terrasse permet aux clients de s’installer et de manger sur place.” Quelques mois après l’ouverture, le magasin évolue conformément au business plan prévu. Mustafa souligne également l’accompagnement proposé par Carrefour :
helpdesk, outils de gestion et directeur régional facilement accessible. Mais son principal conseil à un candidat franchisé tient en deux mots : penser local. À Marcel Thiry, l’analyse du quartier a par exemple révélé une importante clientèle asiatique, ce qui a conduit le magasin à développer plusieurs mètres de rayon consacrés aux produits asiatiques et coréens. “Il faut bien connaître sa clientèle, analyser sa zone de chalandise et rester à l’affût des nouveautés.” Pour lui, la réussite d’un Express passe donc autant par le concept que par la capacité du franchisé à comprendre son quartier et à réagir rapidement à ses attentes.
Le 4.0 distingue clairement deux univers. Une partie est consacrée au on-the-go, avec notamment le petit-déjeuner, le café, les smoothies, le snacking ou les repas à emporter. L’autre répond davantage aux courses de dépannage. Nous voulons que le client trouve facilement ce dont il a besoin. Nous veillons à couvrir l’ensemble des besoins essentiels de nos clients et à leur laisser du choix, malgré un assortiment plus réduit que dans un Market ou un Hyper.
Les franchisés qui sont passés au 4.0 sont très satisfaits. Nous avons constaté une progression du chiffre d’affaires, davantage de clients, une augmentation du panier et une meilleure satisfaction clients. Cela varie évidemment d’un magasin à l’autre. Un concept ne garantit jamais à lui seul la rentabilité. Pour qu’un projet fonctionne, trois éléments sont essentiels : le concept, l’emplacement et le franchisé.
D’abord parce que nous disposons d’un concept capable de s’adapter très finement à son environnement. Un magasin de passage à Bruges n’apportera pas la même réponse qu’un magasin résidentiel à Bruxelles, dans une gare ou dans un hôpital. Cette capacité d’adaptation permet de donner davantage de chances au projet de rencontrer sa clientèle. Ensuite, nous avons plus de vingt ans d’expérience dans la proximité et un vrai savoir-faire dans l’accompagnement. La franchise est pour nous un partenariat. Nous disposons de 14 directeurs régionaux qui accompagnent chacun une vingtaine de magasins, commercialement et financièrement. Des formations sont également organisées avant l’ouverture, pendant celle-ci et par la suite si nécessaire.
Il n’existe pas de profil type. Nous avons des franchisés qui viennent d’univers très différents. Ce qui compte, ce sont surtout certaines valeurs : l’envie d’entreprendre, l’amour du client, un esprit commerçant , la motivation, l’enthousiasme et le pragmatisme. Il ne faut pas nécessairement avoir fait de longues études ou venir de la distribution. Avec ces qualités, notre expertise et nos formations peuvent permettre de construire de belles histoires entrepreneuriales.
Cela dépend du projet, notamment parce que nos magasins peuvent aller d’environ 80 à 400 m². Donner un montant fixe n’aurait donc pas beaucoup de sens. En règle générale, l’apport demandé représente environ 20 à 25 % de l’investissement global, auxquels peuvent s’ajouter certaines garanties. Nous examinons assez rapidement la capacité financière du candidat afin de l’orienter vers un projet qui lui correspond.
Nous cherchons d’abord la meilleure adéquation entre un candidat et un site. Après le screening et la validation viennent les stages et les formations. Le candidat reçoit ensuite toutes les informations précontractuelles et dispose d’une période pour analyser le projet et construire son plan financier. Viennent ensuite notamment le financement et les travaux. Lorsque tout s’aligne correctement, il faut compter environ six à huit mois entre le premier contact et l’ouverture.
Oui. Nous avons encore du potentiel partout en Belgique et de réelles ambitions d’ouverture. Toutes les nouvelles ouvertures Express se font désormais au concept 4.0 et les magasins existants adoptent également ce concept. La concurrence dans la proximité s’est renforcée, les ouvertures du dimanche ont redistribué les cartes et les comportements de consommation changent aussi. Les consommateurs veulent pouvoir faire leurs courses près de chez eux et faire vivre leur quartier. Il faut donc leur donner une raison de venir chez nous.
(Carrefour)
La chaîne belge de coiffures Treatment ouvrira son 8e établissement le samedi 24 octobre 2026, au cœur de Charleroi, au 11 rue de Marcinelle. À l’occasion de cette ouverture, les clients peuvent se faire couper les cheveux gratuitement de 13h00 à 17h00. Les festivités se poursuivent jusque dans la soirée.
Après Braine-l’Alleud, Waterloo, Nivelles, Uccle, Namur, Ath et Gembloux, Treatment arrive désormais également à Charleroi. Le salon de coiffure est géré par un franchisé local, supervisé par le siège social à chaque étape du démarrage : du choix du lieu et de l’ameublement au recrutement et à la formation de l’équipe et à la communication autour de l’ouverture.
Treatment propose des coupes de cheveux précises et un soin de barbe dans un environnement élégant, où l’expérience client est élaborée jusqu’au moindre détail : de l’accueil et des conseils personnalisés au service des boissons et aux soins sur mesure.
Ce qui rend ce concept spécial : tous les barbiers Treatment suivent un cours de formation à la Treatment Academy, l’école de coiffure propre au réseau. Ils y retournent régulièrement pour perfectionner davantage leurs compétences. Plusieurs anciens élèves tiennent désormais leur propre salon de coiffure Treatment, comme à Ath.
Avec l’ouverture de cette huitième antenne, Treatment poursuit sa croissance grâce à des franchises en Wallonie et à Bruxelles.
(Treatment)
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Le joaillier danois Pandora a annoncé mercredi une croissance organique de 6% au troisième trimestre de son exercice 2026 et a légèrement relevé ses prévisions de chiffre d’affaires et de marge opérationnelle pour l’ensemble de l’année.
Le chiffre d’affaires de la marque s’est établi à 6,69 milliards de couronnes danoises, soit 895,6 millions d’euros, au troisième trimestre de son exercice 2026, contre 6,27 milliards un an plus tôt, soit une croissance organique de 6 %. Le bénéfice net de Pandora a atteint 517 millions de couronnes danoises (69 millions d’euros) sur la période, contre 489 millions (65,4 millions d’euros) au troisième trimestre de l’exercice 2025.
“Le moteur de croissance de Pandora retrouve de son dynamisme”, a déclaré Berta de Pablos-Barbier, présidente-directrice générale de Pandora, dans un communiqué. “Le troisième trimestre s’est soldé par une croissance de 4% à périmètre comparable, avec des performances positives dans toutes les régions, un signal encourageant dans un contexte de consommation difficile. Des créations plus distinctives et un marketing en phase avec les tendances culturelles renforcent l’attractivité de la marque. Nous avons resserré nos prévisions pour 2026 vers le haut de la fourchette initiale et restons confiants dans notre stratégie pour les mois à veni
Au troisième trimestre, la croissance à périmètre comparable de Pandora s’est accélérée en Amérique du Nord, atteignant 3%, tandis que la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique) a progressé de 1% et l’Amérique latine de 6%. La région Asie-Pacifique a poursuivi sa forte dynamique, avec une hausse de 20%. La marge brute de Pandora s’est quant à elle établie à 83,7% sur la période.
En juillet, Pandora a lancé aux Pays-Bas une phase de test de ses bijoux plaqués platine, dont les résultats se sont révélés “encourageants”, selon la marque. La gamme a depuis été déployée sur plusieurs marchés internationaux, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie.
Pour soutenir sa croissance, Pandora mise davantage sur le design, tout en cherchant à mieux répondre aux attentes des consommateurs sur ses différents marchés et à améliorer l’expérience client. Dès l’année prochaine, la marque entend élargir son univers créatif et diversifier les styles qui lui sont associés, dans le cadre de sa nouvelle stratégie de design.
(FashionNetwork)
Action
Au cours des neuf premiers mois de 2026, Action a vu son chiffre d’affaires progresser de 14 % pour atteindre 12,8 milliards d’euros, principalement grâce à l’arrivée de nouveaux clients. Parallèlement, l’enseigne continue de baisser ses prix et ouvre de nouveaux magasins à un rythme soutenu.
Action attire désormais en moyenne 23,2 millions de clients par semaine, contre 20,6 millions un an plus tôt. Cela représente pas moins de 2,6 millions de visites hebdomadaires supplémentaires, soit une hausse de 13 %. Cette croissance reste toutefois une question d’échelle et de volume : alors que le chiffre d’affaires total progresse de 14 %, la croissance du chiffre d’affaires à périmètre constant, à 3,4 %, reste nettement plus modeste.
(RetailDetail)
Justin Boxford prendra la relève en tant que PDG de Capri Holdings le 4 janvier 2027. Il succède à John Idol, qui prend sa retraite après plus de 20 ans à la tête du groupe de mode américain.
