Description du produit:
Everyday croquettes au fromage surgelées 600 g (numéro d’article : 37369)
T À l’occasion de l’ouverture de son deuxième restaurant à Liège, McDonald’s a annoncé les résultats d’une étude sur son impact économique en Wallonie. En 2025, la chaîne et ses franchisés auraient contribué à un total combiné de 138,4 millions d’euros au PIB wallon, représentant 5,6 % de l’activité commerciale de la région. De plus, ils auraient soutenu 3 815 emplois et généré 62,5 millions d’euros de recettes publiques.
Ces chiffres illustrent l’importance de McDonald’s pour l’économie régionale, mais adoptent une perspective différente par rapport aux chiffres des autres régions.
Les données fournies par le Amaury Marescaux via The Cube analysé , il semble que les franchisés McDonald’s en Belgique génèrent ensemble environ 250 millions d’euros de chiffre d’affaires. Cela place la chaîne bien en avance sur ses principaux concurrents : Quick atteint un chiffre d’affaires d’environ 150 millions d’euros et Burger King 75 millions d’euros.
Sur les 250 millions d’euros de chiffre d’affaires générés par les franchisés McDonald’s en Belgique, environ 70 millions d’euros proviennent de Wallonie, dont près de 20 millions d’euros de la province de Liège. La Flandre représente environ 160 millions d’euros, soit plus du double de la Wallonie. Bruxelles représente environ 16 millions d’euros.
« Aujourd’hui, le poids de la Flandre est bien plus grand », insiste Amaury Marescaux. Les chiffres wallons sont donc considérables, mais doivent être considérés à la lumière du poids économique des différentes régions.
Pour Amaury Marescaux, la valeur de ces chiffres réside principalement dans ce qu’ils montrent du modèle McDonald’s. « C’est une machine qui fonctionne avec des franchisés », résume-t-il.
Grâce à ce système, une marque internationale peut engager des entrepreneurs locaux pour élargir davantage son réseau. Ces franchisés investissent, exploitent les restaurants et contribuent ainsi à l’activité économique de leur région.
« Cela montre comment un système de franchise peut créer un levier économique au niveau local », analyse-t-il. Selon lui, ce modèle est particulièrement efficace pour développer une activité déjà très structurée et soutenue par une marque forte.
De plus, l’impact dépasse les restaurants eux-mêmes. McDonald’s rapporte qu’il aura dépensé près de 40 millions d’euros auprès de fournisseurs wallons d’ici 2025. Cela illustre comment les activités de la chaîne influencent l’écosystème économique régional plus large.
Cependant, l’impact économique d’une chaîne ne dit pas tout sur la perception de sa présence. L’arrivée d’une nouvelle chaîne de restauration rapide en centre-ville peut rencontrer de la résistance des établissements de restauration ou d’une partie de la population.
« De nombreux acteurs du secteur, ainsi qu’une partie de la population, ne seront pas satisfaits de l’arrivée d’une nouvelle chaîne de restauration rapide en centre-ville », note Amaury Marescaux.
NAprès des années d’inflation et de hausses linéaires des prix, l’histoire selon laquelle la consommation hors domicile est en difficulté devient de plus en plus courante. La réalité est plus nuancée. O’Learys a réalisé un chiffre d’affaires de 7,6 millions d’euros en 2024 dans ses deux sites belges, avec une marge nette de 17 %, soit trois fois la moyenne du secteur.
Les établissements à l’histoire bien plus longue suivent tout aussi bien le rythme : Au Grand Forestier à Auderghem affiche un chiffre d’affaires d’environ 5,5 millions d’euros, tandis que Rubens à Knokke continue de croître et a généré un chiffre d’affaires de 11,4 millions d’euros en 2024, soit une augmentation de près de 90 % en trois exercices financiers.
le L’expérience d’un côté, une identité forgée au fil des ans de l’autre : ce sont les deux pôles qui gagnent, comme il le documente Le rapport « L’Appétit sélectif » de de Gondola Foodservice. Les consommateurs belges ne paient plus 25 euros pour un filet américain dans une brasserie échangeable.
Qu’en est-il de génération ? Qui consomme à l’extérieur de la maison aujourd’hui, et qui demain ?
Quatre générations structurent ce tableau, avec leur âge en 2026 : la génération Z, de 14 à 29 ans ; les millennials, âgés de 30 à 45 ans ; génération X, de 46 à 61 ans ; et les baby-boomers, âgés de 62 à 80 ans.
L’enquête européenne sur les consommateurs 2026 de McKinsey, menée auprès de plus de 15 000 consommateurs européens, montre une courbe qui diminue presque linéairement avec l’âge. Chez la génération Z, 82 % mangent de manière nomade en extérieur au moins une fois par mois, et près d’un sur deux (47 %) le fait chaque semaine.
Pour les millennials, cette part chute à 72 %, dont 40 % par semaine. La génération X suit à 57 %, avec seulement un quart à un rythme hebdomadaire.
Chez les baby-boomers, la consommation hors domicile devient un comportement minoritaire : 32 % à l’échelle mondiale, 13 % par semaine. Un chiffre résume mieux la différence que tout autre : un membre de la génération Z mange devant chez lui trois fois plus souvent qu’un baby-boomer.
Comme c’est souvent le cas, la Belgique n’est pas en première ligne : les tendances ont besoin de plus de temps pour s’installer. Mais la réalité européenne s’y reflète presque entièrement, notamment dans le segment des plus rapides, qui reste le choix le plus évident pour la génération Z, grâce à la combinaison de la commodité et d’un prix attractif : 68 % des générations Z y mangent au moins une fois tous les deux à trois mois, contre 54 % des milléniaux et seulement 41 % de la génération X. une différence de 27 points de pourcentage. Les baby-boomers obtiennent un score légèrement supérieur, à 44 %. Tasty Crousty, avec sa boîte poulet-riz à 1 900 calories devenue la référence pour le rapport quantité-prix, en est la preuve vivante.
Dans le service au restaurant à table, la différence reste bien plus stable : 72 % de la génération Z mangent au restaurant au moins une fois tous les deux à trois mois, contre 69 % des Millennials, 61 % de la génération X et 59 % des baby-boomers. La différence ne réside pas dans qui sort, mais dans ce que chaque génération attend lorsqu’elle s’assoit à la table.
La génération alpha, la génération après la génération Z, a aujourd’hui moins de 13 ans. Elle ne fait pas encore ses achats seule, mais elle négocie déjà. Un enfant sur cinq demande des protéines dans son encas, presque autant de personnes ont besoin d’énergie pour le sport ou après l’école, et les ingrédients naturels ou moins de sucre suivent de près.
Certains le font consciemment : 17 % évoquent spontanément des ingrédients ou des aliments lorsqu’ils accompagnent leurs parents au supermarché, des informations qu’ils obtiennent plus souvent sur les réseaux sociaux que sur les emballages. Un parent sur trois leur apprend activement à lire une étiquette, et ces familles ont deux fois plus de chances d’utiliser une application de scan pour obtenir un score nutritionnel élevé, selon une étude récente de NielsenIQ. La génération qui suit la génération Z n’attend pas que son propre budget devienne exigeante.
Rafael LaRue Pierri, architecte et copropriétaire de Livit Design (plus de 15 000 concepts de restauration et boissons dans 45 pays, de Taco Bell à Starbucks), a récemment déclaré à Food Inspiration qu’il n’y a en réalité pas de nouvelles horécotendances, juste un rythme d’innovation difficile à suivre.
Quatre réflexes récurrents dans des concepts qui séduisent la génération Z : une identité suffisamment forte pour être reconnaissable, la commodité et l’expérience transmises ensemble plutôt que l’une sans l’autre, un engagement démontré plutôt qu’un engagement déclaré, et une nutrition abordée comme un choix fonctionnel, pas seulement comme un repas.
Pour les fabricants et grossistes, la génération alpha n’est pas un horizon lointain : ses attentes concernant les protéines, les ingrédients naturels et la transparence se forgent déjà aujourd’hui, sur les rayons et sur les réseaux sociaux, pas seulement lorsqu’elle entre sur le marché du travail. Le canal hors domicile prendra un poids de plus en plus important dans la consommation, et il faut le mériter : il requiert l’expertise, les données et les innovations qui correspondent à ce que cette nouvelle génération de consommateurs recherche.
Pour les opérateurs de restauration, le défi est d’attirer des clients qui souhaitent manger au restaurant, mais pas à n’importe quel prix. Cela nécessite un équilibre constant entre expérience et prix, selon le poste choisi.
(Gondola Foodservice)
Ecrit par: Franchise.be le 25 août 2026
Depuis près d’un siècle, la belle-iloise cultive un savoir-faire familial autour de la conserve de qualité. Fondée en 1932 par le grand-père de Caroline Hilliet, l’entreprise est aujourd’hui dirigée par la troisième génération de la famille. Avec deux magasins déjà implantés en Belgique, la marque souhaite désormais franchir une nouvelle étape en développant son réseau avec des partenaires locaux.
Caroline Hilliet dirige la belle-iloise depuis 2011. Elle représente aujourd’hui la troisième génération à la tête de cette entreprise familiale, après son grand-père, son oncle et son père.
« Une entreprise familiale s’inscrit dans le long terme. Nous avons le temps devant nous et ce que nous voulons, c’est faire les choses bien », explique Caroline. Cette vision influence directement la manière dont la belle-iloise envisage son développement : mieux vaut construire progressivement une relation solide que rechercher une croissance rapide à tout prix.
L’entreprise possède historiquement un double savoir-faire : celui de fabricant et celui de distributeur. Spécialisée à l’origine dans les conserves de sardines et de poissons, la belle-iloise a progressivement élargi sa gamme, notamment vers des produits végétaux.
« Notre cœur de métier, c’est de fabriquer des conserves de grande qualité. Mais comme nous faisons un produit différent, nous avons aussi voulu pouvoir expliquer directement cette différence à nos clients. » C’est ainsi que l’entreprise a développé son propre réseau de magasins, dont le premier a ouvert en 1967. Aujourd’hui, la belle-iloise compte 94 magasins, dont deux en Belgique.
La qualité constitue l’ADN historique de la belle-iloise, mais l’entreprise s’appuie également sur quatre valeurs qui orientent son développement : le respect, l’exigence, l’agilité et l’enthousiasme.
Le respect concerne à la fois les ressources naturelles, les clients, les collaborateurs et les partenaires. « Nous travaillons avec une ressource fragile, le poisson. Respecter l’environnement, les saisons et la qualité des produits est donc essentiel. Mais le respect des personnes l’est tout autant », souligne Caroline.
L’exigence traduit quant à elle la volonté de proposer des produits de qualité jusque dans les moindres détails. L’agilité permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions du marché, notamment avec le développement d’une offre davantage végétale. Enfin, l’enthousiasme rappelle que la belle-iloise évolue dans un univers qui doit avant tout apporter du plaisir. « Notre métier, c’est de faire à manger et de donner du plaisir aux gens. Il faut que cela se retrouve dans nos produits, mais aussi dans nos relations avec nos collaborateurs et nos partenaires. »
Jusqu’à présent, les magasins la belle-iloise ont tous été exploités en propre. Le développement d’un modèle de franchise en Belgique représente donc une évolution importante pour l’entreprise.
La marque bénéficie déjà d’une présence belge depuis plusieurs années et y compte actuellement deux magasins. Elle constate également une réelle affinité des consommateurs belges avec son positionnement et ses produits.
Pour aller plus loin, la belle-iloise souhaite désormais s’appuyer sur un partenaire local. « Nous avons une bonne connaissance de notre marque et de notre savoir-faire, mais nous n’avons pas la même connaissance approfondie du territoire belge, de ses codes et de sa culture. Pour continuer à nous développer, nous pensons qu’il est temps de nous associer à un partenaire. »
Le futur franchisé devra donc être avant tout un véritable entrepreneur, capable de s’approprier la marque tout en apportant sa connaissance du marché belge. La relation recherchée se veut avant tout durable et fondée sur des valeurs communes.
« Nous voulons trouver un vrai partenaire, avec qui nous partageons les mêmes valeurs et qui puisse adapter notre modèle au territoire local. »
Cette volonté de construire dans la durée s’inscrit également dans le statut d’« entreprise à mission » de la belle-iloise. Celui-ci formalise les engagements sociaux, environnementaux et sociétaux de l’entreprise autour de quatre grands piliers : contribuer à une alimentation saine et équilibrée, utiliser les ressources de manière raisonnée, promouvoir une employabilité durable et accompagner l’activité économique et sociale de son territoire et son écosystème.
Cette philosophie guidera également le futur développement belge. « Bien sûr, nous sommes là pour développer notre activité, mais nous ne voulons pas le faire n’importe comment. Nous voulons une croissance maîtrisée, cohérente et responsable, qui bénéficie aussi bien à la marque qu’à l’entrepreneur et à son environnement. »
Pour Caroline, c’est finalement cette vision à long terme qui doit définir la future collaboration : « Une entreprise familiale nous donne le temps de construire un partenariat solide et durable. Nous voulons que chacun réussisse et que tout le monde ait plaisir à participer à cette aventure. “
Le nouveau restaurant Belchicken a ouvert officiellement ses portes le mercredi 26 août 2026
Belchicken poursuit le développement de son réseau en Belgique. Nous sommes fiers d’annoncer l’arrivée d’un nouveau restaurant Belchicken à Mouscron, situé au Parc Commercial, Rue Père Damien 4, 7700 Mouscron.
Ce nouvel établissement sera exploité par notre nouveau franchisé, Fabrice Tripier, qui entame cette nouvelle aventure entrepreneuriale avec beaucoup d’enthousiasme et d’ambition.
L’ouverture officielle était prévue le mercredi 26 août 2026. À partir de cette date, Fabrice et son équipe seront heureux d’accueillir les habitants de Mouscron et des environs afin de leur faire découvrir l’univers Belchicken.
Un nouvel entrepreneur au sein de la famille Belchicken
Chez Belchicken, nous considérons nos franchisés comme un moteur essentiel de notre développement. Avec Fabrice Tripier, nous accueillons un nouvel entrepreneur qui croit au potentiel du concept et à l’avenir de Belchicken sur le marché belge.
En tant que franchisé, Fabrice aura l’opportunité de développer sa propre entreprise au sein d’une marque forte et en pleine croissance, tout en bénéficiant de l’accompagnement, de l’expertise et du savoir-faire de l’équipe Belchicken.
Le nouveau restaurant de Mouscron placera la qualité, la rapidité, l’hospitalité et l’expérience client au cœur de ses priorités. Les clients pourront y retrouver les spécialités emblématiques de Belchicken et bénéficier d’un accueil chaleureux de la part de Fabrice et de son équipe.
Une nouvelle étape dans la croissance de Belchicken
L’ouverture de Mouscron s’inscrit dans l’ambition plus large de Belchicken de renforcer davantage sa présence en Belgique tout en offrant à de nouveaux entrepreneurs l’opportunité de grandir avec la marque.
Pour nous, chaque nouvelle ouverture représente bien plus qu’une nouvelle adresse. C’est aussi une nouvelle aventure entrepreneuriale locale, une nouvelle équipe et une nouvelle communauté avec lesquelles nous souhaitons construire une relation durable.
Nous souhaitons à Fabrice Tripier et à toute son équipe beaucoup de succès dans cette nouvelle aventure et nous sommes impatients d’écrire avec eux une nouvelle belle histoire Belchicken à Mouscron.
(Belchicken)
Gondola le 27 août 2026
Ahold Delhaize a annoncé aujourd’hui que le Conseil de surveillance propose la nomination de Margaret Versteden-Van Duijn en tant que PDG d’Ahold Delhaize Europe & Indonesia et membre du Comité exécutif d’Ahold Delhaize.
2026 est une année charnière pour la direction d’Ahold Delhaize. Le PDG du groupe, Frans Muller, prendra sa retraite en 2027. Son successeur était déjà connu : le Français Thierry Garnier, PDG de Kingfisher. Il n’était toujours pas clair qui prendrait un autre poste clé : celui de PDG d’Ahold Delhaize Europe & Indonesia, après le départ de Claude Sarrailh, le directeur français qui deviendra PDG du détaillant italien Esselunga en novembre.
La réponse est arrivée ce matin, et elle montre une volonté de continuité. Après tout, Margaret Versteden-Van Duijn est l’actuelle PDG d’Albert Heijn, Etos et Gall & Gall, un poste qu’elle occupe uniquement depuis septembre 2025. Le nouveau patron d’Europe et d’Indonésie a la nationalité néerlandaise et australienne. Elle est une employée fidèle du groupe : elle a rejoint Ahold Delhaize en 2015 en tant que directrice marketing de bol, après une carrière chez Bain & Company, Nike et Boston Consulting Group. En 2021, elle est devenue PDG de BOL.
Sa date officielle de début est le 1er octobre, mais déjà en septembre, elle travaille avec Claude Sarrailh pour guider la transition. Le directeur français quitte l’entreprise à la fin de ce mois. La question demeure maintenant : qui succédera à Versteden-Van Duijn à la tête d’Albert Heijn, Etos et Gall & Gall. Tant qu’aucune décision n’a été prise à ce sujet, elle conserve la responsabilité finale des trois chaînes.
Écrit par Spar le 31 août. 2026
Spar Hofstade-Zemst aura de nouveaux propriétaires et un magasin rénové, la réouverture aura lieu le jeudi 10 septembre. Les nouveaux exploitants continuent de s’appuyer sur la solide base du supermarché de quartier chaleureux que les clients connaissent et apprécient aujourd’hui. La qualité familière de Spar persiste, avec une attention particulière à une expérience d’achat agréable, une gamme plus large et fraîche. Les clients peuvent continuer à compter sur la qualité, la fraîcheur et un service personnalisé.
Pour Yannick Van Elst et Sophie Nuyens, Spar Hofstade-Zemst est désormais leur troisième magasin. Lorsqu’ils apprirent que la boutique pouvait être reprise à un collègue, ils n’hésitèrent pas longtemps. Après la conversion réussie de leurs magasins à Koningshooikt et Duffel au nouveau format Spar, ils ont immédiatement vu l’opportunité de poursuivre leur passion ici également.
Cette passion est de famille. L’arrière-grand-père Fons De Wachter ouvrit une boucherie à Koningshooikt avec son frère Jules. La génération suivante l’a ensuite développée en supermarché, exploité par la troisième génération. En 2021, Yannick a repris le magasin de ses parents. Un an plus tard, Spar Duffel a rejoint l’histoire et Sophie a également rejoint l’histoire.
Aujourd’hui, il reste une véritable entreprise familiale. Même les parents et le grand-père aident encore régulièrement. Sophie et Yannick veulent aussi créer cette atmosphère chaleureuse et familiale à Hofstade-Zemst. » Avec nos magasins, nous voulons créer un lieu où les clients aiment venir et sortir avec le sourire. Nous sommes très impatients de commencer un nouveau chapitre ici avec l’équipe de confiance de Spar Hofstade-Zemst. »
Quiconque entre dans le magasin rénové le remarquera immédiatement : la nourriture fraîche y bénéficie de beaucoup d’espace. Les rayons de fruits frais ont été agrandis, mettant le goût et l’artisanat en avant.
Les plus grands atouts sont :
Chez Colruyt Group, la société mère au-dessus de Spar Colruyt Group, la durabilité est primordiale. Par exemple, de nouveaux systèmes de réfrigération durables alimentés au CO₂ ont été installés. Le magasin a également reçu un éclairage LED économe en énergie.
Pour Yannick et Sophie, « C’est ainsi que le plaisir goûte » signifie donner à leurs clients l’envie de commencer avec des produits frais. « Nous voulons les inspirer chaque jour à conjurer quelque chose de délicieux sur la table. Avec une large gamme de produits frais, un service personnalisé et une équipe chaleureuse, nous aimons faire du shopping un moment agréable. “
Si consommer moins de matières premières et préserver quelque peu la viabilité de la planète était autrefois un noble objectif, la « durabilité » est aujourd’hui aussi — et parfois surtout — devenue un argument pour attirer les clients et les investisseurs. La tentation de faire à ce sujet des déclarations grandiloquentes semble irrésistible. Force est de constater que les consommateurs sont submergés d’allégations écologiques et sociales (« durable », « 100 % naturel », « 100 % recyclable », « éthique », « circulaire », « socialement responsable », « neutre en CO₂, », « biodégradable », « économe en énergie », « local », « équitable », « transparent », « responsable », « économe en énergie »…) qui sont souvent difficiles à vérifier. Le risque est que la forêt cache désormais l’arbre — et cette antimétabole est tout à fait intentionnelle — pour les consommateurs.
Pour faire avancer la transition écologique, il est toutefois essentiel que les consommateurs soient informés correctement afin de pouvoir prendre des décisions d’achat en toute connaissance de cause et contribuer ainsi à des modèles de consommation plus durables. Il ne s’agit pas seulement d’une question de protection de l’environnement et des consommateurs. Les chaînes de franchise qui investissent réellement dans des produits, des processus et un approvisionnement durables ont tout intérêt à ce que les consommateurs soient correctement informés. Les concurrents qui utilisent des allégations environnementales infondées ou exagérées créent en effet des conditions de concurrence inégales, dans lesquelles les entreprises qui déploient de réels efforts doivent rivaliser avec des acteurs qui se contentent de se présenter comme « verts ». La lutte contre le « greenwashing » protège donc non seulement le consommateur, mais aussi une concurrence loyale.
Les allégations écologiques et sociales sont des pratiques commerciales soumises à une législation ou à des normes sectorielles belges ou européennes spécifiques ou, à défaut, au cadre juridique général, tel que les articles VI.93 à VI.100 du Code de droit économique (CDE), qui transposent la directive européenne relative aux pratiques commerciales déloyales (2005/29/CE). Le caractère trompeur peut par ailleurs être subtil. Il suffit ainsi qu’un avantage écologique pourtant réel soit présenté (implicitement) comme exclusif, alors qu’il est en réalité imposé par la loi et/ou couramment pratiqué. La franchise peut certainement constituer un levier en faveur du développement durable et un moyen de développer de manière centralisée des mesures de développement durable et de les déployer à grande échelle. Songeons par exemple à des exigences uniformes en matière de consommation d’énergie, d’emballage, de gestion des déchets, d’approvisionnement durable ou de normes sociales. Ce qui ne signifie toutefois pas pour autant que tous les produits proposés sous la marque du franchiseur méritent ipso facto le label « durable ». Et à quel point un produit asiatique qui reçoit (uniquement) sa touche finale en Belgique est-il « local » ? Et par extension : un produit « local » est-il nécessairement « plus écologique » ?
Le contrôle administratif est assuré par l’Inspection économique (SPF Économie). Le SPF a publié dans ce cadre des Guidelines – Allégations environnementales afin d’aider les entreprises. Ces lignes directrices exposent les principes fondamentaux du « greenwashing » (écoblanchiment) et indiquent les bonnes pratiques à adopter. Les infractions peuvent également faire l’objet de sanctions pénales sous forme d’amendes. Les concurrents et autres parties prenantes peuvent en outre introduire une action en cessation auprès du Président du Tribunal de l’entreprise, statuant comme en référé, et/ou réclamer des dommages et intérêts. Le franchiseur qui ne peut pas récolter entièrement les fruits de ses investissements en matière de développement durable parce qu’un concurrent revendique à tort des caractéristiques similaires peut être considéré, à cet égard, comme une partie prenante. Un préjudice potentiel à la réputation ou la perte d’un avantage concurrentiel suffit pour obtenir la cessation d’une pratique commerciale trompeuse. Il en va mutatis mutandis de même pour le franchisé qui s’appuie sur les arguments de durabilité de la chaîne de franchise (par exemple, moins de gaspillage alimentaire ou 100 % d’énergie verte), mais qui foule au pied les directives en la matière.
Ces mesures ont toutefois été jugées insuffisantes.
Le 28 février 2024, l’Union européenne a donc adopté la Directive (UE) 2024/825, mieux connue sous le nom de « Directive relative à l’autonomisation des consommateurs pour la transition écologique » (« EmpCo »). Elle a pour objectif de mieux protéger les consommateurs contre les allégations trompeuses en matière de durabilité et de leur permettre de prendre des décisions d’achat plus éclairées. La directive modifie à la fois la Directive sur les pratiques commerciales déloyales (2005/29/CE) et la Directive relative aux droits des consommateurs (2011/83/UE), laquelle vise notamment à garantir aux consommateurs une information correcte avant leurs achats (en ligne), et complète ladite directive par des interdictions et des obligations d’information plus spécifiques.
Les principales modifications sont les suivantes (en résumé) :
Il est également important, d’un point de vue pratique, que le rappel obligatoire de l’existence des garanties légales de conformité, y compris la durée minimale de garantie de deux ans (cf. articles 1649bis et suivants de l’ancien Code civil), soit harmonisé. Le Règlement d’exécution 2025/1960 européen « sur la maquette et le contenu de la notice harmonisée sur la garantie légale de conformité et du label harmonisé pour la garantie commerciale de durabilité » impose à cet effet un format obligatoire.
La Loi du 22 juillet 2026 visant à assurer la transposition de la Directive (UE) 2024/825 a été publiée dans le Moniteur belge le 4 août 2026. Les modifications sont une transposition fidèle de la Directive et comprennent principalement des ajouts à l’obligation générale d’information précontractuelle (art. VI.2 — 2/2 CDE), ainsi qu’aux obligations relatives à la vente à distance (art. VI.45 CDE) et à la vente hors établissement (art. VI.64 CDE), et plus particulièrement les informations qualifiées d’essentielles ou les pratiques commerciales qualifiées de trompeuses (art. VI.97-100 CDE). Un certain nombre de définitions ont également été introduites ou clarifiées dans le Livre I à cette fin.
Ces nouvelles règles marquent un renforcement important de la réglementation européenne en matière de protection des consommateurs. Les franchiseurs et les franchisés devront désormais fonder (encore davantage) leur communication en matière de développement durable sur des informations transparentes, vérifiables et scientifiquement fondées. Ceux qui ne s’y conformeraient pas s’exposent non seulement à voir leur réputation éclaboussée, mais aussi à des poursuites pour pratiques commerciales déloyales.
La loi entrera en vigueur le 27 septembre 2026. Il existe toutefois une phase transitoire (timide) de six mois au cours de laquelle les infractions concernant des biens produits, conditionnés ou commercialisés avant le 27 septembre 2026 échapperont temporairement au pouvoir de contrôle de l’Inspection économique (art. 15 de la Loi de transposition, juncto art. XV.2, § 2 du CDE).
Source: Scale
Une nouvelle étape dans la croissance rapide de Belchicken en Belgique
Belchicken poursuit son développement en Belgique avec l’ouverture d’un nouveau restaurant situé à Schaerbeek (Helmet). Avec cette nouvelle adresse, Belchicken se rapproche encore davantage de ses clients bruxellois et confirme son ambition de poursuivre son expansion.
Ce nouvel établissement proposera une expérience Belchicken moderne et accessible, où les clients pourront retrouver les spécialités emblématiques de la marque, avec un accent particulier sur la qualité, le goût, la rapidité et l’hospitalité.
D’un premier restaurant à plusieurs établissements
Ce qui rend la croissance de Belchicken particulièrement remarquable, c’est que de plus en plus d’entrepreneurs choisissent de ne pas s’arrêter à un seul restaurant.
Au sein du réseau, plusieurs franchisés ont aujourd’hui ouvert leur deuxième, troisième et même quatrième restaurant Belchicken après le succès de leur première implantation.
Cette dynamique crée une véritable force au sein du réseau : des franchisés à succès deviennent à leur tour des entrepreneurs multi-sites et des ambassadeurs de la marque.
Pour Belchicken, il s’agit d’une confirmation importante de la solidité et de l’attractivité du modèle de franchise. Des entrepreneurs qui connaissent la marque de l’intérieur et qui réussissent à développer leur premier restaurant voient ensuite suffisamment de potentiel pour continuer à investir et à grandir avec Belchicken.
Bruxelles reste un marché stratégique
Avec cette nouvelle ouverture à Helmet, Belchicken renforce une nouvelle fois sa présence à Bruxelles. La capitale reste un marché stratégique pour la marque, avec encore de nombreuses opportunités de développement, tant pour les entrepreneurs existants que pour de nouveaux partenaires franchisés.
Belchicken souhaite poursuivre sa croissance en collaborant avec des entrepreneurs fortement ancrés localement et partageant la même vision : proposer des produits de qualité, associés à un service client irréprochable et à une expérience de marque cohérente.
Grandir ensemble
L’ouverture à Helmet s’inscrit dans une stratégie plus large visant non seulement à attirer de nouveaux franchisés, mais également à accompagner les partenaires existants dans leur développement.
De franchisé à entrepreneur multi-sites : c’est une évolution que nous observons de plus en plus au sein de Belchicken.
Chaque nouvelle ouverture représente donc bien plus qu’une nouvelle adresse. Elle est le résultat de la confiance, de l’engagement et de l’ambition de nos partenaires franchisés.
Avec cette nouvelle implantation à Helmet, Belchicken écrit une nouvelle page de son histoire de croissance en Belgique.
(Franchising Belgium)
En tant que Validated Course and Assessment Provider, Kids&Us peut désormais proposer, à travers ses cours et ses examens, la certification officielle Global Communication in English, délivrée par Trinity College London, réglementée au Royaume-Uni par l’Ofqual et alignée sur le Cadre européen commun de référence pour les langues (CECRL).
Kids&Us franchit une nouvelle étape importante dans l’évolution de son projet éducatif. En tant que Validated Course and Assessment Provider, Kids&Us peut proposer, à travers ses cours et ses examens, la certification officielle Global Communication in English, délivrée par Trinity College London, prestigieuse institution britannique fondée en 1872 et reconnue dans le monde entier dans le domaine de la certification linguistique.
Ce statut fait de Kids&Us le seul centre de langues dont le système d’évaluation interne permet d’obtenir une certification délivrée par un organisme certificateur officiel au Royaume-Uni. Il s’agit d’un avantage majeur pour les élèves et leurs familles, qui peuvent ainsi obtenir une qualification officielle en anglais sans avoir à passer d’examen supplémentaire ni à modifier leur parcours d’apprentissage.
Cette approche permet d’éviter une préparation spécifique à un examen externe et la pression supplémentaire qu’elle peut engendrer. Elle préserve ainsi la cohérence avec la méthode Kids&Us, fondée sur l’acquisition naturelle de la langue et le développement de compétences de communication réelles.
Cette reconnaissance concerne les niveaux de A1 à C2, permettant ainsi aux élèves de valoriser officiellement leurs compétences en anglais tout au long de leur parcours d’apprentissage chez Kids&Us.
« Ce partenariat marque une nouvelle étape dans notre engagement envers les familles. Il nous permet d’associer notre approche de l’apprentissage de l’anglais à une certification internationale qui valorise concrètement les progrès accomplis par nos élèves », souligne Laurent Avella Shaw, responsable du développement du réseau de franchise Kids&Us en Belgique et au Luxembourg.
Avec cette initiative, Kids&Us renforce son positionnement international en proposant un parcours cohérent qui associe apprentissage de l’anglais et certification reconnue, tout en préservant l’expérience pédagogique propre à la méthode Kids&Us.
À propos de Kids&Us
Kids&Us est un réseau international spécialisé dans l’apprentissage de l’anglais pour les enfants dès l’âge d’un an. Sa méthode s’inspire du processus naturel d’acquisition de la langue maternelle et accompagne les élèves dans leur apprentissage de l’anglais à chaque étape de leur développement. En Belgique et au Luxembourg, plus de 10 000 élèves apprennent aujourd’hui l’anglais avec la méthode Kids&Us, témoignant de la forte implantation du réseau de franchise dans les deux pays.
(Franchising Belgium)
Retail, Franchising & Co 